役職や役割を引き受けたら、
同時に任期中の達成目標にも
責任を持つことになります。
とくにトップと呼ばれるような
立場なら、その組織の成果が
役職者としての評価に直結する
でしょう。
ただ、そうした評価はわかり
やすいのですが、あまりにも
そればかりに注目することに
は注意したいと思っています。
リーマンショック以前に、
四半期決算ごとの成長ばかり
に注目されている時期があり
ました。
そうしたときには、四半期
ごとに会社を成長させていた
CEOが評価され高額の報酬を
得ていました。
ところが、そのCEOが数年して
退任して後任者が引き継ぐと、
組織内部がガタガタになって
いてとても成長を継続できない
ということがありましたね。
四半期という短期的な成果の
ために無理をして、長期的な
成長への投資や手当をして
いなかったからです。
どんな役職や役割でも、自分の
任期が終わったら、誰かに渡す
ことになります。
そのときに、自分が受け継いだ
ときより後任者がより成長に
取り組める状態にして渡したい
と思っています。
200名ほどの会員がいる団体で
委員長を努めたことがあります。
２名の副委員長と数名のリーダー
に支えられて１年間務めました。
その後、私のもとで一緒に活動
した副委員長やリーダーたちが
次々と要職に就いて活躍していっ
たのがとても嬉しかったです。
また別の団体で会長職を努めた
こともあります。
このときも、私の後任者が
会員数も事業への参加人数も
飛躍的に拡大してくれました。
これも自分のこと以上に嬉しい
ことでした。
私がそうできたのも、私の前任者
が後任である私が活動しやすいよ
うに環境整備をしっかりしてくれ
ていたからです。
すばらしい前任者たちでした。
いくら在任中にすばらしい成果を
あげたとしても、退任後にその組織
が衰退したり問題がおきたりしたなら、
それは後任者の責任ではなく前任者の
責任だと私は考えています。
任期中に成果をあげながら、後任に
バトンタッチしたらすぐに成長が止まっ
たり衰退する組織がありますね。
それは組織が蓄積したリソースを短期
的に食いつぶして、将来への備えをおろ
そかにした証拠でしょう。
任期中の成果だけでなく、後任者が
成長したかどうかが本当の評価指標
なのではないでしょうか。
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